中国工程机械品牌国际化并购只是起点抛光器材

中国工程机械品牌国际化 并购只是起点

从1860年鸦片战争以后，中国制造业以向西方学习的方式，通过与世界的融合慢慢成长起来。从一开始单纯的模仿到现在拥有自己的产品，中国制造逐渐成长起来，站稳了脚跟。一些在国内市场具有一定实力的中国企业，开始试图用“海外并购”的方式提步提升自身实力，以期用最短的时间，打造世界级的中国企业。然而，“海外并购”是一柄机会与风险并存的双刃剑，能否用好端看个人功力。

是馅饼还是烫手山芋?

2012年初，中国工程机械行业巨头之一的三一重工收购德国“大象”的事件引起了一连串的连锁反应，同样身为国内工程机械制造行业大佬的中联重科，2008年收购意大利CIFA事件再次被提起，紧接着徐工与施维英的收购案接踵而至……，一时间中国制造业的海外并购风潮被炒的沸沸扬扬，为人津津乐道。

然而事隔不到半年，在工程机械行业的不景气的大背景下，“价格战”、“裁员门”等一系列事件的发生，使人们对企业在经济形势及市场环境恶劣的情况下做出并购的举动，提出质疑。没有人会把盈利状况很好的企业卖掉，收购的企业是否能和原有企业很好的融合，继续成为拥有强大竞争能力的企业?毕竟拥有和经营是两回事。

“大象”、CIFA、施维英——究竟是馅饼还是烫手山芋?

在我国企业国际化的道路上，中国的工程机械企业尚显稚嫩，但可喜的是，我们并不是摸着石头过河。中国企业的国际化早在2004年便以开始，那些企业国际化的先行者的经历，让后来者少走了许多弯路。

并购只是起点 “文化融合”是成败关键

“从毛巾里面拧出水来”——是联想并购IBM的战术核心，而联想提出的“要去赢”的文化，成为收购双方都能认同的战略。缺乏全球化公司管理经验的联想在并购完成后，首先稳住了IBM原有的管理团队，将总部设在美国，聘用美国高级职业经理人做首席执行官。全球化的视野使联想做到：整合全球人才为我所用，成功搭建了一套高效流程和管理架构，保证了公司业务没有因为一家中国企业的介入而受阻，中国的员工慢慢的融入到了IBM的团队当中。

在中国企业国际化的过程中，对企业最大的约束不是资本，而是文化的融合。你会发现钱不能够解决收购成功的大部分问题，在钱的背后，经营的理念是否整合?收购的员工是否能够驾驭?是否有一种整合的文化?一个能够制造融合的管理团队?有一种收购所获得的结果要比自己做便宜、节省得多，问题是你是否能让这变为可能?你要为被收购的对象带来价值。——东软集团董事长 刘积仁

婚姻不是结局，公主与王子的结合，并不一定是幸福美满，其结局也可能是戴安娜与查理斯。婚后的互相适应与磨合是否成功，是婚姻幸福的重要参考标准。

国际化需“论持久战”

企业国际化能力的建立，是一个长期和持续努力的过程，不可能一蹴而就，恐怕十年是少不了的。——李东生

只有战略的持久战，才是挣取最后胜利的唯一途径。从18个月完成汤姆逊的扭亏，到10年磨一剑的务实，李东生和TCL用挫折印证了全球化时代，中国企业国际化的基本战略路径。2004年后，越来越多的中国企业开始全球战略，可谓八仙过海各显神通。华为、联想、海尔、东远……与世界的整合，促使中国企业向高端进步。

国际化是一条慢慢长路，是中国工程机械企业智慧、文化和努力的长期评价过程。我们期待着中国工程机械企业在与世界的融合过程中，焕发出新的生机，那将是工程机械行业新的开始。他们在改变自己的同时，也将改世界。

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